Quali sono le tre competenze manageriali più importanti nel prossimo triennio? La gestione del cambiamento, la leadership e la digitalizzazione. Subire in azienda scarsità o, peggio, assenza di queste competenze è causa di decremento delle performance aziendali, in particolar modo della produttività. Come sono posizionate le aziende italiane su questi argomenti? Proviamo a descriverlo in questa newsletter.

Premessa

Manager Italia nel rapporto “Indagine sui Manager 2018: stato dell’arte, scenari e prospettive in un mondo che cambia” (settembre 2018) conta in oltre 550.000 i manager italiani. La statistica evidenzia che:

–       il 73% sono uomini;

–       l’89% lavora al centro ed al nord;

–       il 52% ha più di 44 anni.

Questa premessa obbliga ad alcune semplici quanto rilevanti considerazioni.

Gender gap

L’accesso delle donne a posizioni manageriali nel mercato delle aziende private è in netto miglioramento. In particolare, la crisi occupazionale dei dirigenti negli ultimi anni (2008-2016) ha colpito la componente maschile (-9,7%) ma non quella femminile (+29,4%), anche alla luce degli interventi legislativi a supporto della parità di genere nei vertici aziendali. Tuttavia, nel 2016 le donne manager sono appena il 27%.

Le dimensioni aziendali ed il territorio

Le grandi aziende sono terreno di maggior rilevanza per i manager, quantomeno in proporzione al resto dei dipendenti: se in aziende conmeno di 10 dipendenti la percentuale dei manager è del 2,5%, questa aumenta fino a raggiungere il 14,4% in aziende con oltre 250 dipendenti. I manager si trovano in gran quantità al nord, ma non solo: anche in proporzione al resto dei dipendenti il nord (6,4% dei manager) vince sul sud e isole (3,4%). In ultimo, lavorare in società finanziarie, come banche e compagnie assicurative, garantisce un accesso più rilevante a posizioni manageriali (2 dipendenti su 5 sono dirigenti o quadri).

Gap di managerializzazione

Quando si parla di gap managerializzazione delle aziende occorre inserire questa considerazione nel quadro generale italiano. È noto come la nostra economia sia caratterizzata dalla presenza diffusa dell’imprenditoria familiare considerata dalla maggior parte degli osservatori una delle ricchezze del Paese perché ha contribuito in maniera significativa a ridurre gli effetti dei periodi di crisi. Ma la diffusione dell’imprenditoria familiare assume anche implicazioni di altro tipo che non possono essere dimenticate. Statisticamente l’impresa familiare resta di piccole dimensioni ed anche a causa di ciò accede con più difficoltà ai mercati di sbocco esteri e può investire risorse limitate nell’innovazione. Innovazione tecnologica e internazionalizzazione sono senza ombra di dubbio fattori sempre più determinanti per consentire il successo aziendale in termini dei principali indicatori di norma adottati: EBITDA (in valore sia assoluto che percentuale) e quote di mercato. Emerge che il nostro tessuto economico è costituito in maniera prevalente da piccole-medie imprese che sono meno produttive rispetto alle controparti internazionali. Abbiamo una parte consistente del tessuto economico che esprime performance peggiori rispetto alle imprese competitor estere. C’è un’ulteriore spiegazione per la correlazione fra dimensione dell’impresa e qualità del management che riguarda la struttura familistica di molte piccole imprese italiane. Le imprese familiari italiane non si distinguono tanto per la prevalenza di CEO come espressione della famiglia di controllo, che risulta essere in linea con gli altri paesi europei, quanto per il numero di imprese familiari in cui l’intero management è espressione della famiglia: quasi il 70%.

Sfide per le imprese e sfide per i manager

Emerge da quanto descritto che la prima sfida per le aziende familiari consiste nel cercare quadri e dirigenti esterni alla ristretta – e perciò stesso meno efficiente – cerchia dei familiari. La recente ricerca (2018) di The European House-Ambrosetti S.p.A. ha inoltre evidenziato i numerosi ostacoli che gli stessi manager si trovano ad affrontare nell’attività di tutti i giorni. Tra questi:

1. Aumento dei fornitori: con i quali diventa difficile comunicare.

2. Inefficienza e inefficacia degli stakeholders: incapacità di dare risposte da parte degli interlocutori abituali, che dovrebbero essere deputati a farlo, a causa della mancanza di conoscenze.

3. “Disabitudine a decidere”:l’aumento dei sistemi di controllo toglie autonomia decisionale ai manager delle grandi realtà complesse, i quali se si trovassero in futuro nella condizione di dover gestire una PMI, accuserebbero difficoltà decisionali.

4. Passaggio generazionale: l’innalzamento dell’età pensionabile va di pari passo con il timore da parte delle PMI di lasciare il futuro dell’azienda in mano alle generazioni successive, questo è alimentato anche dal fatto che esistono “spinte” e interessi divergenti tra le generazioni: i figli incalzano i padri che sono abituati ad altri ritmi di lavoro e incapaci di “stare al passo” dei cambiamenti e dell’innovazione.

5. La mancanza di stimoli e di motivazione al lavoro è causata anche dalla mancanza di turnover e dalla monosettorialità: condizionein cui si nasce e si muore professionalmente nella stessa organizzazione.

6. Il manager stesso: il manager è “troppo pieno di sé”. Personalismie poca chiarezza comunicativa frenano inesorabilmente lacapacità di ascolto. Una causa è individuabile  nella mancanzadi fiducia tra collaboratori che si esprime attraverso l’assenza didelega.

7. L’ “allergia alla regola”:  l’incapacità di seguire un ordine e delle prassi consolidate, finalizzateal buon funzionamento dell’organizzazione.

Una possibile soluzione: il fractional management 

Il fractional è una declinazione del Temporary Management nata sulla spinta della domanda da parte di organizzazioni molto piccole per le quali il classico temporary manager full time potrebbe risultare troppo costoso e invadente.

Il fractional  può essere quindi considerato una quarta via, accanto alla dirigenza tradizionale, al temporary management classico e alla consulenza attraverso cui un’azienda può accedere a risorse di qualità per migliorare i propri processi gestionali.