Sono stati ridisegnati i doveri degli amministratori delle società che hanno l’obbligo di legge “di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale” (art. 2086, codice civile).
Guardandosi intorno, le situazioni aziendali che si possono incontrare sono spesso le seguenti:
a) nell’impresa non è presente alcun sistema di controllo di gestione, ma solo il sistema contabile finalizzato alla predisposizione del bilancio d’esercizio e ad assolvere agli adempimenti tributari;
b) nell’impresa è presente un sistema di controllo di gestione che deve essere integrato con nuovi strumenti di segnalazione predittiva della i crisi e della perdita della continuità aziendale.
Per entrambe le situazioni occorre sollecitamente aderire all’obbligo di legge che, non dimentichiamo, è in vigore dal 16 marzo 2019.
Premessa
Ogni amministratore di società potrà ritrovare nell’elenco seguente informazioni che da tempo va cercando – spesso senza un concreto riscontro- interrogando il sistema informativo della sua azienda mancante del controllo di gestione:
– costi reali dei prodotti o servizi;
– elementi certi per stabilire in modo consapevole il prezzo di prodotto o servizio offerto;
– rendimento della impresa;
– dati di base per valutare le risorse umane ed incentivarle correttamente;
– redditività per prodotto e/o servizio e/o cliente;
– incidenza dei costi indiretti;
– flussi di cassa;
– fattori del calcolo di convenienza “make or buy”;
– capacità restitutoria del capitale di terzi;
– basi di calcolo per business plan;
– costi e ricavi di commessa.
È quindi il momento di correre ai ripari e procedere, nel rispetto della legge, a dotare di un adeguato controllo di gestione la società che si amministra.
Thomas Johnson e Robert Kaplan
Nel 1987 con la pubblicazione del libro “Relevance Lost. The Rise and Fall of Management Accounting” Thomas Johnson e Robert Kaplan misero in discussione la tradizionale contabilità aziendale e ne sottolinearono la pericolosità per il suo orientamento al breve termine ed alla semplice redditività. Il loro lavoro è una panoramica dell’evoluzione della contabilità gestionale, dalle fabbriche tessili negli anni ’80 del XIX secolo e le gigantesche società ferroviarie, siderurgiche e di vendita al dettaglio, fino al più moderno campo odierno della concorrenza globale e dei produttori computer. Le evidenze raggiunto dallo studio mostrano che le aziende moderne devono lavorare per progettare nuovi sistemi di contabilità gestionale che aiutino il management in modo completo nella pianificazione di lungo termine.
Gli stessi due autori nel 1996 pubblicano “Balanced Scorecard”.
Lo studio individua uno strumento di pratica applicazione che traduce la visione e la strategia di un’azienda in un insieme coerente di misure di performance. Le quattro prospettive della Balance Scorecard – misure finanziarie, conoscenza del cliente, processi aziendali interni, apprendimento e crescita – offrono un equilibrio tra obiettivi a breve e a lungo termine, tra i risultati desiderati ed i driver di performance dei risultati stessi.
Il lavoro di Kaplan e Norton è tripartito. Nella prima parte gli autori forniscono le basi teoriche per la Balanced Scorecard; nella seconda parte descrivono i passi che le aziende devono compiere per costruire le proprie Scorecard; nella terza parte suggeriscono come la Balanced Scorecard possa essere utilizzata come motore del cambiamento.
In pratica
Il contesto è ancora una volta cambiato e gli amministratori delle società -e in generale gli organi societari- devono abbandonare uno stile di “navigazione a vista” e sono chiamati ad imprimere forte razionalità alla gestione aziendale.
L’imperativo categorico è gestire gli strumenti di allerta, introdurre adeguati presidi organizzativi, avere sempre una gestione virtuosa e prudente del debito, prevedere tempi e protocolli per eventuali obblighi di segnalazione e di adozione di misure di composizione della crisi.
Questo nuovo corso si concretizza anche nell’adozione di adeguati assetti organizzativi e informativi proporzionati alle dimensioni aziendali; al di là del rispetto della legge, va senz’altro colta anche come opportunità di sviluppo dell’impresa, delle competenze manageriali, dei fattori di competitività.
In un contesto ambientale sempre più rischioso e instabile, in cui è imprescindibile preservare le condizioni prospettiche di equilibrio dell’impresa, è utile ogni modalità faccia emergere precocemente le evidenze e soprattutto i fenomeni che potrebbero turbare tali equilibri. Nella pratica potrebbe risultare utile recepire il “CoSo Report” e soprattutto il framework dedicato all’”Enterprise Risk Management” (modello di organizzazione aziendale ormai riconosciuto a livello internazionale e accettato e sperimentato anche nel nostro ordinamento), ovviamente opportunamente adattato alle dimensioni e natura delle società italiane. Si tratterebbe di costruire un modello organizzativo in cui siano presenti almeno i cinque elementi costituenti e, precisamente:
– ambiente di controllo;
– risk assessment;
– attività di controllo;
– flussi informativi;
– monitoring.
Per non creare difficoltà di implementazione di un simile modello organizzativo in imprese piccole e medie, si potrebbe auspicare uno standard minimale del processo di controllo interno, che almeno preveda:
– la costruzione di budget previsionali;
– la costruzione di cash-flow periodici;
– la valutazione costante degli scostamenti tra dati previsionali e consuntivi;
– l’analisi dei costi;
– il monitoraggio continuo di due grandezze segnaletiche quali il MOL e la PFN.
In tale modo si potrebbero fornire strumenti adeguati per la operatività di due diversi controlli societari:
– i controlli per la gestione, costituiti dall’adozione da parte degli amministratori di strumenti di prevenzione della crisi e salvaguardia della continuità aziendale;
– i controlli sulla gestione avente carattere di verifica, correzione, censura, che competono agli organi non gestori (sindaci, revisori) e a risorse specifiche (internal auditors).
