Quasi un’azienda familiare su cinque prevede un passaggio generazionale nei prossimi cinque anni  e il 95% delle successioni avvengono senza testamento. Quante volte abbiamo letto queste statistiche? Innumerevoli. Eppure non sono altrettanto interessanti quanto le storie di imprese che sono passate indenni negli anni (nei secoli!) da genitore in figlio, alla faccia della ben nota mortalità aziendale italiana (una start-up su due chiude entro i primi 5 anni, fonte: Cgia, associazione artigiani di Mestre). Brugola OEB Industriale SpA (già OEB Officine Egidio Brugola) è nata nel 1926 ed è celebre nel mondo per l’invenzione  della vite a testa cava esagonale. Racconta Egidio Brugola, vicepresidente, terza generazione dell’omonima famiglia, nipote di Egidio, inventore delle viti e chiavi a brugola e fondatore della azienda:  “Mio nonno era un artista, oltre che lungimirante imprenditore, molto più avanti rispetto ai tempi. Ha rappresentato il tipico esempio di creatività italiana. Dopo la sua prematura scomparsa, mio padre, giovanissimo, ne ha continuato il percorso”. Oggi OEB ha 300 dipendenti in Italia, quattro stabilimenti produttivi, svariati centri logistici in Nord America, Messico, Spagna e  Germania, oltre che in Italia, e vanta una crescita dell’8% con ricavi per oltre 120 milioni. Nel 2015 ha avviato un nuovo stabilimento produttivo a Detroit (USA) e non smette di innovare e migliorarsi. Ma come è possibile superare la “crisi da passaggio generazionale”? Di seguito alcuni suggerimenti.

Introduzione

Ha il numero 94/1069/CE la Raccomandazione della Commissione UE del 7 dicembre 1994 sulla successione nelle piccole e medie imprese. Con essa  la Commissione sollecita gli stati membri a rendere più razionali ed efficienti le norme successorie che regolano il trasferimento delle imprese di piccole e medie dimensioni.Il problema non è allora di genesi recente;  eppure in Italia c’è da stare ancora molto attenti nel gestire il passaggio del testimone perché –come sapete- è facile che i processi aziendali siano avversati da norme contorte, burocrazia eccessiva, involuzioni regolamentari ed epidemiche sordità varie.

Per iniziare un po’ di strategia

Assolombarda ed Università Bocconi nel 2016 hanno pubblicato una “Guida per i passaggi generazionali” dalla  quale ho estratto le seguenti sette regole per un passaggio generazionale di successo:

1)     Distinguere l’impresa dalla famiglia,  ovvero avere una visione della impresa quale entità distinta ed autonoma dalla famiglia, privilegiandone la continuità;

2)     Applicare un sistema di governance moderno: una manifestazione tangibile della voglia della proprietà di privilegiare la  continuità aziendale è data dal ricorso a strumenti quali la società Holding, il rispetto di chiare regole di accountability, la cura della composizione del Consiglio di amministrazione e la definizione del ruolo del Presidente;

3)     Valutare più la competenza della appartenenza;

4)     Definire presto e chiaramente le regole condivise per il cambiamento;

5)     Prepararsi all’imprevisto, che vuol dire soprattutto avere a disposizione un patrimonio familiare distinto da quello aziendale;

6)     Pianificare obiettivi e processo per raggiungerli;

7)     Coinvolgere attori terzi. Nel vissuto di molte aziende italiane familiari di successo è presente un terzo (persona ovvero istituzione) di ausilio per superare fasi delicate colmando le carenze di conoscenza dell’imprenditore, cancellando la convinzione che il caso da risolvere sia un fatto nuovo, comprimendo  lo spazio della emotività a favore del raziocinio.

In ogni caso, la corretta ed anticipata pianificazione degli aspetti legati al passaggio generazionale, proprietario e manageriale appare l’antidoto più efficace rispetto  alla incertezza data dal subire eventi improvvisi. I traguardi raggiungibili sono –a mo’ di augurio per chi legge- sintetizzati nella tabella che segue.

Una combinazione da evitare

Avere in Italia oltre il 50% delle imprese familiari condotte da un soggetto con più di 60 anni, combinato con la mancanza quasi totale di programmazione dell’avvicendamento generazionale genera spesso liti successorie e smembramenti aziendali deleteri (quasi tutte le imprese citate nella tabella che precede hanno la continuità aziendale retta anche da strumenti quali il trust, la società Holding, il rispetto delle regole di governance, i patti parasociali).  Al contrario, l’inevitabile avvicendamento nella proprietà e nella conduzione delle aziende familiari va visto –se ben programmato- come una opportunità portatrice di:

• consolidamento del controllo;
• organizzazione della governance ed accesso di investitori terzi;
• definizione e realizzazione di deleghe per aree ovvero per attività;
• inserimento di risorse giovani e aperte all’innovazione ed alla dimensione internazionale;
• trasmissione ed accrescimento delle competenze;
• coesione e continuità.

Conclusioni

C’è consapevolezza che il passaggio generazione rappresenti un momento cruciale della vita aziendale. Però la maggior parte degli imprenditori familiari non ha strutturato un piano di successione. Nonostante il principio guida per crescere e educare il prossimo leader sia il completamento del bagaglio di competenze, solo nel 14% delle famiglie imprenditoriali ha percorsi di formazione specifici. E’ indispensabile fare di più, prima e meglio.

Riferimenti:

–        Raccomandazione della Commissione UE del 7 dicembre 1994 n. 94/1069/CE.